Project Management en el sector inmobiliario: en busca de un nuevo paradigma

Asimismo, es de esperar entre los promotores de estos proyectos, al menos en los primeros años tras la recesión, una intensa aversión, casi alérgica, a los costes fijos, por lo que sus estructuras centrales se van a hacer cada vez más pequeñas, incrementándose una tendencia ya imparable de externalización de la mayor parte de tareas que no añaden valor a la esencia del modelo de negocio de cada compañía. Entre las tareas a externalizar, es de prever que el apoyo en la gestión de los proyectos será una de las estrategias claves de las organizaciones que busquen el crecimiento y la diversificación. Por tanto, parece que el futuro se presenta cuando menos ilusionante para los profesionales del Project Management, abriéndose un abanico interesante de oportunidades para las empresas y los nuevos emprendedores que sepan leer correctamente las claves de las futuras tendencias del mercado.

Ahora bien, es más que probable también que las necesidades de los promotores se modifiquen sustancialmente en el futuro. Los conceptos que manejarán los triunfadores tras la crisis serán la innovación, la sostenibilidad, la calidad, la globalización, la competitividad en costes y la rapidez de lanzamiento de los productos (time-to-market). Vamos a asistir (espero) al nacimiento de nuevas empresas que no tendrán más remedio que competir en un mundo completamente globalizado y conectado en tiempo real, con productos nuevos, mucho más sofisticados y con un gran presencia de tecnología, en donde la fuerza de la marca y el reconocimiento de los factores diferenciales del producto van a hacerse cada vez más patentes, todo ello bailando al son que nos marque internet. Decía Steve Jobs, el ilustre creador de Apple y gurú de la innovación, en 1998, mucho antes del nacimiento del iPod y del iPhone, que “la innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares gastas en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, de cómo diriges y cuánto consigues”.

Por otra parte, las relaciones promotor-consultor-proveedor, antes claramente diferenciadas, están cambiando, tendiendo cada vez más a mezclarse en alianzas “colaborativas” (nuevo palabro de origen anglosajón que ya hemos incorporado a nuestra jerga profesional), en donde los papeles se intercambien y las relaciones se basen en la confianza y en la capacidad de adaptación constante al cambio de unos y otros, pero sobre todo, en la aportación de valor, independientemente del tamaño y capacidad financiera de la compañías. Ya empezamos a observar como los consultores se convierten en identificadores y promotores de proyectos en sus fases incipientes o los promotores tradicionales intentan colocar servicios profesionales, cobrando honorarios que les permitan asumir los costes de sus cada vez más raquíticas estructuras. Todo esto merece una reflexión profunda en lo relativo a las estrategias comerciales de las compañías, que por supuesto también deberán ser revisadas. En el futuro, las rondas de visitas a los potenciales clientes, catálogo en mano, servirán de poco si previamente no se han identificado oportunidades concretas en donde lo que se busca es más bien un socio con quien desarrollar esas iniciativas que aporten valor a ambas compañías.